In mijn laatste column stond de klant centraal en de rol van inkooporganisaties om die klant te behouden. Inkoop zal zich in een steeds dienstverlenende rol moeten inspannen om de wensen van de klant op een goede manier in te vullen. Maar hoe ziet het nu met de ontwikkeling van de vraagkant? Wat is de inspanning die zij moet leveren om te komen tot een maximale inzet van de inkooporganisatie om doelstellingen te realiseren.

Onder de vraagkant versta ik alle budgetverantwoordelijke onderdelen binnen een organisatie die een inkoopbehoefte hebben.

Inkoop en de vraagkant hebben in de non profit sector te maken met opgelegde kaders en de regelgeving. Dat zijn geen belemmeringen om op een goede manier in te kopen maar is voor de klant vaak een complex geheel. Vaak gezien als bureaucratisch en vertragend. Daarnaast brengt de decentrale verantwoordelijkheid ook met zich mee dat de budgethouder zelf wil bepalen hoe hij zijn budget uitgeeft en die houding kan conflicteren met de kaders en de toegevoegde waarde van de inkooporganisatie.

Daarom gaat naar mijn mening de professionalisering van inkoop binnen de non profit sector niet alleen over de ontwikkeling van de inkooporganisatie maar ook over die van de vraagkant.
Bestuurlijk gezien heeft inkoop een uitdaging als haar advies over de wijze waarop een inkoop gerealiseerd kan worden, niet wordt geaccepteerd door de vraagkant. Anderzijds heeft het bestuur een uitdaging als de interne accountantsdienst een kritisch rapport schrijft over de rechtmatige totstandkoming van inkopen.

Op bestuurlijk niveau zie ik regelmatig in reactie op een kritisch accountantsrapport of noodzakelijke besparingen de blik op inkoop gericht worden.
Vervolgens wordt inkoop aangemerkt als de motor om besparingen te realiseren of de rechtmatigheid van inkopen te borgen. Maar welke instrumenten krijgt inkoop mee bij zulke opdrachten? Krijgt inkoop dan ook het mandaat om sturend op te treden richting de klantorganisatie? Gaat inkoop een prominente rol vervullen in het besluitvormingsproces?
En welke kaders krijgt de vraagkant mee? Dat zijn tenslotte degene die verantwoording afleggen aan de bestuurders die besparingen gerealiseerd willen hebben binnen de rechtmatige kaders.

Dit is een uitdagende situatie! Enerzijds opgelegde taakstellingen en accountants- of rekenkamer rapporten. Anderzijds zelfstandig opererende decentrale onderdelen en een afdeling inkoop die gezamenlijk de klus moeten klaren.

In mijn beleving zal de aandacht van het bestuur in eerste instantie gericht moeten zijn op de vraagkant. Zij hebben zicht op de te realiseren doelen en bijbehorende investeringen. De investeringen zijn bij voorkeur gebaseerd op een business case. Het bestuur stelt vervolgens de jaarplannen en begroting vast en daar committeert de vraagkant zich aan.
Om de invulling van het jaarplan te realiseren zal de vraagkant gebruik maken van de expertise van de inkooporganisatie. Deze aanpak heeft een aantal voordelen. Ten eerste, degene die de vraag stelt aan inkoop, ziet ook het nut van de activiteiten van inkoop om de vraag in te vullen. Dat maakt de vraagkant ook de sponsor van inkoop. Tevens wordt de vraagkant ook het escalatieniveau voor inkoop.

Uiteindelijk levert deze aanpak voor iedereen voordelen op. De bestuurders kunnen vanuit het ‘plan-do- check- act’ principe gaan sturen op de resultaten. Het ‘plan’ is het uitgangspunt, het goedgekeurde jaarplan en budget. De ‘do’ is de samenwerking tussen de vraagkant en inkoop. De ‘check’ is periodiek de toets of nog steeds wordt voldaan aan het ‘plan’. Daarnaast kunnen in de ‘check’ fase zowel de vraagkant en inkoop escaleren richting het bestuur mocht dat nodig zijn.
De ‘act’ is het al dan niet (bes)sturend optreden van het bestuur mocht dat nodig zijn.

De ontwikkeling van inkoop stopt niet bij de afdeling inkoop. Het is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van het bestuur, de vraagkant en inkoop. Het vinden van een juiste invulling en het bijbehorende succes en tevredenheid kunnen dan wel tot grote hoogte stijgen.